查看详情>> 第一模块：为什么执行必须走流程 1、什么是流程？ 2、如何理解流程？ 3、执行的工具就是流程 4、流程执行力决定企业竞争力 5、提高工作效率的唯一途径就是走流程     第二模块：执行流程的几个错误意识 1、流程低效论 2、流程简单化 3、流程复杂化 4、流程形式化   第三模块：执行不按流程走，等于没有执行力 1、在丰田公司，所有人的行为标准就是流程 2、按流程执行对任何员工都有百利而无一害 3、执行力决定了工作的质量 4、我们必须要牢记，执行力只有一个标准，那就是流程。脱离了这个标准，就不会有执行力。 案例:“洗7遍是标准，这是系统管理的一部分，你不按标准流程做事，请你离开。” 5、流程是一种工作的方法，而制度则是工作的行为约束。   第四模块：按流程走追求过程的卓越 1、拒绝流程也就意味着给自己带来犯更多错误的机会甚至灾难 2、用“走形式”的态度去执行流程时，就会对工作抱有“差不多就行”的思维 案例：一个有意思的计算公式：90%×90%×90%×90%×90%=？ 故事：德国银行转账风波 案例：是员工不按流程执行的做法毁掉了雪印公司 案例：GE从只关注结果到重视过程的战略转变 3、树立对流程的执行态度--著名的“墨菲定律” 案例：杜邦是如何做到安全生产的？ 第五模块：创造价值比完成任务更重要 1、既为公司创造价值，也为自己创造价值 故事：韦尔奇的故事 案例：为什么员工认为自己完成了任务，而老板却认为他没有完成呢？ 2、如何执行流程 故事：丰田的行政副总裁是如何执行流程的 3、你在为谁工作 案例：在一次企业培训会议上的惊人一幕 故事：“这是我的工作，也是我的责任。” 4、建立一种新的工作态度   第六模块：尊重流程才能有效执行 1、相信秤，不要相信手感 案例：日本人邮寄东西 2、脱离了流程的秩序会引起团队的混乱 3、采用变通手段能够更快更好地完成，为什么还必须按流程执行？ 4、尊重流程对我们每个人的利益有好处 案例：河豚有毒，为啥日本人喜欢吃 5、员工是流程实施的最大受益者，对流程的抵触就是跟自己过不去 案例：海尔集团搞流程再造的风波 5、要想具备完美的执行力，我们首先要去掉变通和投机取巧的心理。 6、“想当然”的心态和侥幸心理造成的后果 案例1：香港风驰集团董事局主席李践讲过一个亲身经历的故事 案例2：万科销售主任被炒风波 案例3：是什么让顺驰的“速度奇迹”难以继续？   第七模块：抱怨流程不如改变自己 1、案例：美国杜邦公司的托马斯 2、员工对流程产生抱怨种种现象 3、没有百分之百的完美流程，只有百分百的完美执行 4、当发现公司并不如我们想象得优秀，该怎么办？ 5、抱怨是最简单的方式，但它也是最无效的方式 6、因为报怨而削弱了执行力，那就很可怕 案例：一个业务员经历 7、面对公司流程，我们最好的选择是去适应它，而不是抵触它 8、当对公司流程有所抱怨的时候，首先应该想一想，自己的抱怨是否有道理？ 案例：广东亨氏联合有限公司安排了一个很特别的培训——上厕所   第八模块：执行力是练出来的 1、按流程执行成为我们的潜意识和工作习惯 2、首先对自己负责，才能为企业负责 3、在企业中找到成功的支点 4、共享企业发展的机制 5、没有战略的员工，就没有战略的企业

查看详情>> 第一部分  管理基本认识 一、管理的角色认知与定位 1. 从专业走向管理的常见困惑 2. 管理者的角色定位 3. 管理者的基本任务 5. 管理者应具备的能力素质 二、对组织的基本认识 1.组织的基本内涵 2.不同组织结构的优缺点 3.职能分解与目标体系 4.岗位职责制定的基本原则要求 参考模板：岗位说明书 第二部分  工作管理之工作计划 1.认识制定计划的重要性 2.应用目标SMART原则 3.制定计划的步骤与方法 演练：克服计划的难点-如何做工作分解 第三部分  工作管理之分析问题解决问题 1.什么是问题？ 2.解决问题的8个步骤 3.如何定义问题 4.如何进行问题原因分析 5.从发现问题到预防问题的工作模型 工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法 第四部分  工作管理之执行控制 1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？ 如何在管理中把握人性与XY理论 当前企业人的职业化意识 中国企业管理机制与人的不适应 2.执行力提升的7大控制方法与工具 规则先行 - 流程推行法 交接备忘 - 记录表单法 突破瓶颈 - 聚焦控制法 掌控过程 - 稽核控制法 绩效考核 - 数据流动法 化繁为简 - 分解控制法 暴露真相 - 案例分析法 演练：控制卡设计练习 第五部分  工作管理之高效工作方法 1.经理人的时间管理 时间分析：我的时间用的有效吗？ 时间管理的四个象限 经理人的时间管理策略 识别你的轻重缓急 如何掌握你的PDCA时间分配 经理人的时间管理技巧 经理人要培养哪些好的时间管理习惯？ 2.经理人的工作方法 分解控制法 环境条理法 工作授权法 民主集中法 项目管理法 瓶颈控制法 书面传递法 第六部分  人员管理的沟通技能 1.如何认识沟通在管理中的重要意义？ 2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？ 3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同 4.对上沟通 对上沟通应具备什么样的心态？ 对上沟通应掌握哪些方法？ 研讨： 如何赢得上司的欣赏？ 如何纠正上司的错误？ 如何对待上司的“刁难”？ 如何看待“不如自己”的上司？ 5.平行沟通 平行沟通应具备什么样的心态？ 平行沟通应掌握哪些原则？ 6.对下沟通 对下沟通应具备什么样的心态？ 对下沟通应掌握哪些原则？ 命令，关心，批评，分歧处理的方法 情景模拟：最近丽莎怎么了？ 7.沟通风格 为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？ 老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？ 如何与不同人格类型的上司进行沟通？ 如何与不同人格类型的下属进行沟通？ 如何识别人的不同人格类型？ 第七部分  人员管理的激励 1.人才识别与使用 识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？ 如何理解知识，技能和才干？ 如何用人之长，避人之短？ 如何进行团队的优化组合？ 讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？ 2.员工管理 如何公正对待下属？ 如何对待下属的牢骚埋怨？ 如何管理不同类型的员工？ 如何真心关心你的下属？ 用氛围和环境管理下属 如何对付部门内的帮派？ 如何破解“法不责众”？ 讨论： 如何管理刺头员工？ 如何管理老油条？ 如何管理推脱责任借口多的员工？ 3.员工激励 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？ 双因素理论对员工激励有什么启示？ 期望理论对员工激励有什么启示？ 强化理论对员工激励有什么启示？ 激励员工的8大方法 如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场 第八部分  人员管理的培训指导 1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？ 2.如何识别培育的要点？ 3.人才培养的“蓄水池工程” 4.培养接班人 5.大胆授权培育下属 6.如何开展内部培训工作 7.把人才放在压力下培养 8.如何保护人才？ 9.如何培育员工心态？ 第九部分 管理者的自我修炼 1.经理人的发展趋势 2.管理者7大阳光心态培养 3.管理者的自我经营 4.管理者如何管理自己的压力与情绪 5.管理者如何正确面对压力？ 6.管理者如何增强抵抗压力的能力？ 7.管理者有效的减压技巧

查看详情>> 第一部分：现状剖析，读懂90后 一、90后成长环境分析 二、90后的特质 三、90后的思想 四、90后员工的职场特征 五、90后员工的工作动机 六、90后员工的6商 案例分享：我们真得读懂了他们吗？ 案例分享：我们的责任在哪里？ 第二部分：调整自我，关爱90后 一、管理理念的的调整 1、制度化管理与人情化管理 2、粗放式管理与精细化管理 3、物性化管理与人性化管理 案例分享：失败的人性化管理 案例分享：人性化管理≠人情化管理 案例分享：贴近员工，员工至上 二、企业多元管理理论的执行 1、从他人管理到自我管理 2、将约束人的权力型组织变成学习型组织 3、知识共享的虚拟工作空间 4、员工的自我管理和评估 案例：与其怪90后，不如反省自己企业 三、管理者角色转变 1、由官僚到绩效伙伴 2、由指令者到咨询教练 3、由监督者到服务引导 4、由上级到心灵导师 5、由裁判到同壕战友 6、由同事到家人 小组讨论：富士康员工对管理者说“不”，我们该怎么办？ 第三部分：提升技能，带好90后 一、提升定向技能 1纵向管理思路－管理人脉 2横向管理思路—管理对象 3斜向管理思路—管理层次   实战演练：画出你的管理路线图 二、提升领导技能 1、3Q与塑造你对员工的影响力 2、诚实守信与塑造自己的管理魅力 3、实现他人理想与建立新型领导力 分享：下属给过你哪些帮助 三、提升沟通技能 1、沟通的流程 2、沟通的方式 3、沟通的技术 角色扮演：让“刺头”成为“领头” 四、提升教练技能 1、教练流程 2、教练技术 情景演练：如何教练你的下属？ 五、提升合作技能 1、淡化等级观念 案例：联想集团推行“称谓无总”，打破等级味道 2、抛开彼此诚见 管理游戏： “我只为了你”—全员参与 第四部分：找对方法，用好90后 一、因人适用的方法 1、识人：性格类型与表现形式 2、用人：员工的性格与职业适应性 3、岗位：性格与岗位的适应性 演练：3分钟读懂员工性格 二、重点培养的方法 1、重点培养五种人 2、严格限制一种人 3、用好职场中的四种人 寓言故事：青蛙与高塔 三、情绪化解方法 1、做好压力管理 2、管好小情绪 3、重在心理疏导 案例分析：某公司在员工管理上的做法 四、有效激励的方法 1、赞赏讲艺术 2、责备有技巧 3、员工激励的工具 案例与现场练习 第五部分：和谐共建，谋划90后 一、应对跳槽要职业化 1、员工五种类型 2、职业生涯变化曲线 案例：中国网通公司的做法 二、凝聚团队要渐进化 1、采用虚拟团队 2、由传统的单向管理向双向管理模式转变 3、因势利导，彰显个性，提高其集体参与度 案例：诺基亚公司做法 三、管理机制要透明化 1、透明的绩效考评方式 2、平衡好工作量和薪酬的关系 案例：机制的启发 四、企业培训要得体化 1、教育90后员工应有的企业规范 2、60、70、80后的责任---共建的和谐圈 3、管理者自我管理—管理别人得先修炼自己 4、管理90后员工要有五心

查看详情>> 第一模块：流程不顺的表象 1、有流程不执行，部门各自为政，山头主义 2、对“人负责”不是“对事负责” 3、各部门扯皮造成内耗 4、政出多门，流程泛滥 5、流程繁杂，程序环节过多 第二模块：流程不顺的根源 1、领导人：想法太多，方法太少。 2、中层干部：上面变得太快，下面做得太少。 3、员工：借口太多，行动太少。 4、共同点：议论太多，行动太少。 5、一个怪圈：老板骂中层，中层骂员工，员工骂老板。 第三模块：流程诊断技术 1、什么是高效文化 2、什么是低效流程 3、流程诊断作用 4、流程诊断工具 第四模块：流程梳理技术 1、流程是科学梳理出来的 2、流程梳理前的准备 3、流程梳理方法 4、流程梳理工具 5、梳理总结及沟通确定 第五模块：流程优化设计技术 1、流程三个观念转变 2、流程四级分类 3、流程创新方法 4、流程软件介绍 5、流程制作方法 6、现实工作的归纳梳理 7、简洁高效的流程优化模板 8、流程说明文件的撰写要领 9、如何撰写流程管理手册 第六模块：流程落地推进技术 1、流程结构管理 2、流程活动管理 3、流程组织管理 4、流程责任落实 第七模块：流程管理的误区 1、流程决定论 2、流程无用论 3、流程复杂化 4、流程简单化 5、流程模式化 第八模块：流程日常管理技术 1、机制建设于长效——固化于制 2、自我经营效果好——外化于行 3、理念传播有方法——内化于心 4、目视系统理念清——氛围营造 5、干部带头群体动——身先士卒 6、活动组织聚人心——寓教于乐 7、体系健全到基层——网络建设 8、管理理念与时进——持续创新

查看详情>> 第一节、案例分析 讨论：技术走向管理的烦恼 第二节、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 从追求真理到把握灰度的转变 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论 第三节、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 第四节、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 第五节、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 第六节、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 第七节、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 第八节、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 9.建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 1)定性与定量考核法； 2)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 3)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 4)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 5)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 6)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 7)末位淘汰法 8)各层次技术人员考核要求及关键内容 10.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 11.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 12.演练与讨论 第九节、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

查看详情>> 第一部分．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 第二部分．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点： 财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 第三部分．建立KPI体系的方式方法 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？ 企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式   与优点缺点与适用范围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 第四部分．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ ——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？ ——平衡计分卡的落实； 第五部分．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、   指标的冲突性等 第六部分．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？ 为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的KPI的定义的分析； 第七部分．确定目标——KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？ 超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3、没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； 第八部分．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？ 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 第九部分．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？ 不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？ 如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 第十部分、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进 ——组织改进、领导改进、员工改进； 第十一部分．推行绩效管理所遇到的问题与对策 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情， KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 第十二部分 案例演示 李平老师所作过的一个制造企业绩效考核体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解

查看详情>> 第一部分 工作分析与构建高效组织体系的关系 1、什么是工作分析？ 2、高效组织体系的基础是什么？ 3、工作分析是一劳永逸还是一逸永劳？ 第二部分  岗位分析的基本流程与原则 1. 岗位分析在HR管理体系中的作用 2. 岗位分析与职位说明书 3. 岗位分析的典型流程 4. 岗位分析不可违背的几条规则 5. 岗位分析中常见的问题 第三部分常见的职位分析方法与工具 1. 观察法的操作； 2. 工作记录法的操作； 3. 问卷调查法的操作； 分享：某公司职位分析调查问卷 4. 访谈法的操作； 5. 资料查阅法操作； 第四部分职位描述的编制 1. 确定工作类别 2. 如何召开职位建置会议 现场演练：一个职位的建置工作会议 3. 如何恰当使用描述用语 4. 对交叉职责的清晰界定 5. 如何描述工作标准（五类标准） 分组演练：一个职位的职位描述 第五部分职位规范的编制（任职条件与资格） 1. 职位规范的六要素：KSAPMV 2. 如何确定K 3. 如何确定S 4. 如何确定A 5. 如何确定P 6. 如何确定M 7. 如何确定V 分组演练：一个职位的职位规范 第六部分职位分析结果的应用简介 1. 职位分析有效性的检验 2. 职位分析与能力素质模型 3. 职位分析与职位评估、绩效管理 4. 职位分析与培训 体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解

查看详情>> 第一部分 付薪学问 1、薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ 2、什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工 3、薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同 4、薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？ 5、如何设计全年度薪资体系与政策 5、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 第二部分 低成本高激励薪资设计理念 1、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响 2、低成本高激励薪酬体系设计的基本思路是什么 3、如何理解外部竞争性，常见的误解和错误 4、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定 5、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题 第三部分 岗位测评：内部均衡性 1、四种衡量岗位价值方法 2、内部均衡的世界知名的公式是什么 3、选择岗位测评要素的三个原则是什么 4、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么 5、点值法（point-factor）岗位测评要素举例 6、提供常见的30个岗位测评要素 7、岗位测评的六个步骤是什么 8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确 9、职位分级工作如何作，什么是职级图 10、岗位测评及职级图设计演练（半个小时） 11、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途 12、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误 13、岗位测评注意事项和常见问题 第四部分 企业薪酬体系设计 1．工资级别设计 A、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定 B、两级工资的级差的计算公式是什么 C、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义 D、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么 E、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正 F、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系 G、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义 2．市场薪资调查 A、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定 B、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素 C、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念 D、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比 E、领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策 F、如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突 G、如何定期根据市场水平更新薪资曲线 3．薪酬体系设计 A、（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场指导学员设计出符合企业实际的新的薪酬体系） 薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误 B、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“低成本高激励”理念显著的优势和共性各是什么 C、薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系 D、薪酬体系常见错误——企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩 E、薪酬体系常见错误——岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），F、而忽视外部均衡 G、福利和股票期权 H、销售人员固定、变动收入 第五部分 薪资管理 1．定薪 A、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪 B、招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招 C、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水 D、如何为调动的人员定薪 E、如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 F、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法 G、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法 2．调薪 A、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面 B、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪） C、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。 D、如何使用CR来进行年度调薪 E、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化 F、年度调薪矩阵的设计 G、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高 H、如何理解和确定年度调薪的百分比 I、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划； J、晋升的情况下如何调薪，降职呢 3．薪酬的管理和沟通 A、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限 B、如何做好薪酬保密 C、如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧 D、如何用三种均衡性的原理（低成本高激励）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况 E、怎么写企业的薪资政策，它包括哪些内容 第六部分 多种薪资体系分析 1、技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么 2、宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法 第七部分 案例演示 李平老师所作过的一个制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解。